Les softs skills d’un manager de transition

1. Le pragmatisme dans l’action et le résultat

En qualité d’intervenant externe, le manager de transition se doit d’apporter un regard objectif et expert sur la situation de l’activité sur laquelle il est mobilisé, ainsi que sur le secteur dont il est un spécialiste. Impartial, son analyse est orientée vers l’action et des résultats mesurables.

Prenons l’exemple d’une de nos managers de transition. Un service de back office dans l’assurance fait appel à elle pour assurer la direction d’un de ses centres dans un contexte d’instabilité managériale. Aussi pragmatique que réactive, notre manager a su identifier les manquements et problèmes dans le fonctionnement du centre, pour améliorer en seulement quelques mois l’efficacité des traitements et ajuster la taille des équipes.

2. Capacité d’adaptation au contexte de l’entreprise

Par son panel d’expériences riches et diverses, le manager de transition a développé une capacité de compréhension très rapide des enjeux de l’activité, en comprenant et en intégrant la culture interne de l’entreprise, mais aussi en sachant identifier immédiatement les personnes clés d’une activité.

Polyglotte et habitué des grands projets, un de nos managers est mobilisé pour participer au montage d’un gigantesque projet minier afin d’identifier les meilleurs partenaires et fournisseurs. Son premier réflexe est alors d’analyser les spécificités du projet, sa taille, les technologies requises et à délimiter les domaines pouvant être confiés à des partenaires. Il évalue ensuite la capacité des fournisseurs à s’engager sur ce projet. Son aptitude à s’adapter à un projet très spécifique a été un facteur clé de succès dans l’exécution de sa mission.

3. Être assertif comme prérequis pour le Leadership

Cadre dirigeant, le manager de transition fait preuve d’assertivité et arrive à trouver le juste milieu entre fermeté et confiance, tout en étant calme, posé et à l’écoute de ses collaborateurs. C’est une compétence nécessaire à la direction d’équipe et en accompagnement de transformation, situations communes en Management de transition.

Ayant travaillé dans des grands groupes industriels avec de multiples expériences dans des projets de transformation d’envergure, Alain est un manager reconnu pour son sens du leadership et sa capacité à embarquer des équipes dans le changement. C’est pourquoi il est intervenu chez un leader mondial des hautes technologies pour piloter le déploiement d’un vaste plan de transformation et a réussi à mener les ressources internes à un niveau opérationnel.

4. Savoir être à l’écoute du client

Comprendre les challenges d’une activité implique une grande capacité d’écoute pour mieux cerner les besoins pour lesquels le manager de transition a été mobilisé. C’est là aussi un savoir-être indispensable pour collaborer efficacement et assurer le bon fonctionnement de l’entreprise ou du groupe.

C’est la vision de Xavier, dont la mission a été de diriger l’activité de gestion de fortune d’un grand groupe d’assurance en situation de crise ayant vu se succéder 4 directeurs en seulement 2 ans. Manager humaniste, il s’est rendu immédiatement disponible pour accompagner ses managers en clientèle et a mis en place un système d’accompagnement des membres de l’équipe. Il a proposé des solutions managériales individualisées et est intervenu sur plusieurs cas problématiques.

5. Curiosité et ouverture pour apporter un regard neuf

Chaque mission d’Interim Management étant différente, l’ouverture d’esprit et la curiosité sont des éléments clés pour intégrer la culture d’entreprise et les objectifs d’une mission. Le manager de transition est également en mesure de transmettre un point de vue neuf et expérimenté aux collaborateurs de l’activité.

À ce propos, notre Senior Advisor Thierry Jolivet, qui a contribué au développement des Ressources humaines dans de grandes entreprises comme Faurecia et Valéo, considère la curiosité comme l’un des points l’ayant attiré vers ce métier « Découvrir à quel point les besoins de nos clients peuvent être variés rend notre métier particulièrement passionnant et stimulant. Toucher du doigt cette diversité aide naturellement à appréhender plus rapidement les attentes de nos clients. ».

6. Être à l’aise avec le fait de s’inscrire dans une durée limitée et loin des
logiques de pouvoir et d’ego

Des conflits ou rivalités peuvent exister entre collaborateurs, au détriment de l’efficacité de l’entreprise. En qualité d’intervenant extérieur, le manager de transition apporte des compétences ultra qualifiées, non pas pour prendre le contrôle de l’activité, mais pour la redresser en transmettant notamment son savoir.

C’est le sens de la mission de Michel Balan. Expert en Management Opérationnel, il a été mobilisé au sein d’un groupe marqué par un climat tendu, spécialiste des travaux de maintenance électrique dans l’industrie. « Je suis là pour vous aider, dit-il en arrivant au sein de l’équipe, je n’ai ni passé ni futur chez vous, je ne suis pas là pour prendre la place de quelqu’un. Mon unique but, c’est de vous aider pour surmonter une période compliquée et de le faire ensemble. » Grâce à son intervention s’étendant sur 14 mois, cette activité a su sortir d’une situation de crise et remettre en œuvre les meilleures pratiques opérationnelles pour satisfaire ses clients.

Pour répondre au mieux aux défis de leurs missions, les managers de transition s’appuient donc sur des hard skills hautement qualifiés mais également sur leur savoir-être leur permettant de répondre aux situations de crise ou des projets de grande envergure. Nous intégrons systématiquement chez Talents & Projets une évaluation globale de nos managers de transitions, intégrant soft skills et hard skills.