Nos managers en mission : Redresser la Direction des Opérations d'une agence BtoB

Présentation de votre parcours et de vos expertises

Je suis Michel Balan, j’ai 67 ans et je suis Manager de transition depuis 5 ans. Après 10 ans passés dans l’industrie lourde sidérurgique, où j’ai exercé plusieurs métiers allant de l’ingénierie à la production et la gestion des énergies et de l’environnement, avant de basculer dans la maintenance multi-techniques au sein de la direction de business unit de grands Groupes, notamment en Argentine.

À mon retour en France, j’ai continué dans la maintenance technique jusqu’au jour où j’ai basculé vers le Management de Transition. D’abord par nécessité, car j’avais besoin de mes trimestres de retraite, mais ensuite par passion.

Aujourd’hui, j’ai 9 missions à mon actif sur une durée de 5 ans, qui ont toutes comme fil conducteur d’être axées sur l’Opérationnel et le Management d’équipes techniques opérationnelles, avec des problématiques de redressement, de restructuration, de réorganisation voir de gestion de très gros projets dans des environnements contraints.

Je suis née au Mexique où j’ai vécu 18 ans, j’ai passé 3 ans et demi en Argentine, j’ai changé souvent de société, j’ai effectué plusieurs postes, donc je m’adapte très facilement et je suis très ouvert d’esprit, ce sont deux qualités importantes pour le Management de Transition.

La problématique de votre mission

En 2020, j’ai réalisé une mission de 14 mois dans une agence d’un gros groupe qui réalise des travaux électriques dans l’industrie. Cette agence souffrait depuis plusieurs années, notamment d’une organisation inadaptée à l’environnement actuel et la jeune Directrice en place était en difficulté avec des équipes compliquées à manager. Mon rôle était de prendre la Direction des Opérations, pour l’épauler, l’assister et prendre en charge l’ensemble des 50 opérationnels qui intervenaient sur les chantiers.

L’objectif était de faire respecter les processus de la société, de prendre en main le planning pour le fiabiliser et être sûr que chaque chantier disposait de l’effectif conforme à l’étude, ni plus ni moins. Il était aussi nécessaire de mettre en place des notions de qualité et de rentabilité au sein de l’équipe.

Le déroulement de votre mission

Mon expérience et mon adaptabilité m’ont permis de m’imposer assez rapidement dans cette agence et dès le lendemain de mon arrivée, j’ai pris en main la réunion planning hebdomadaire qui se tenait tous les mercredis.

Une des problématiques de cette agence était qu’il y avait beaucoup de personnel en standby, dû au manque de chantier. J’ai donc activé la solidarité du groupe en mettant en place du prêt de personnel et des roulements dans les déplacements.

Quatorze mois après, la Directrice d’agence avait pu reprendre en main la partie Commerciale et relancer l’activité, il n’y avait plus une seule personne ni en standby, ni en prêt de personnel. Les équipes avaient toutes repris leur activité initiale.

Un des autres enjeux de cette mission était de faire respecter les pratiques de planning, de pointage et les affectations de coûts sur les bons chantiers. En effet, les équipes essayaient de minimiser les mauvais chantiers en prenant des heures sur les bons, rendant impossible une bonne gestion et les processus d’amélioration.

Le management de transition, le bon outil pour répondre à cette problématique ?

Je pense que le Management de Transition était la bonne solution, car j’ai pu intervenir très rapidement. J’ai commencé la mission 3 jours après avoir été contacté. Ayant passé 18 ans dans un autre business unit, je connaissais très bien le groupe et le secteur, ce qui a facilité mon intégration.
J’arrive toujours en disant aux équipes ; je suis là pour vous aider, je n’ai ni passé ni futur chez vous, je ne suis pas là pour prendre la place de quelqu’un. Mon unique but, c’est de vous aider pour surmonter une période compliquée et de le faire tous ensemble.

Je pense que la mission s’est très bien passée parce que quelques mois après avoir terminé la mission, on m’a rappelé pour savoir si je voulais bien remplacer la Directrice d’agence qui partait en congés maternité. Malheureusement, j’étais en mission pendant cette période, mais je l’aurais fait avec plaisir, sachant que l’autre élément clé qui a fait la réussite de cette mission, c’est qu’on a créé une équipe solide et solidaire avec la Directrice d’agence, en communiquant de façon permanente et transparente.

Cette cohésion forte avec la Direction en place a permis d’éviter toute discordance avec les équipes qui avaient tendance à jouer aux chats et à la souris. À la fin de la mission, la Directrice avait récupéré sa forme, et même si les marges de progression étaient encore présentes, cette agence a fait un grand pas en avant.